Glossar

Entdecken Sie KAIZEN™ relevante Begriffe und Definitionen.

80/20-Regel

Das Paretoprinzip, besagt, dass 80% der Ergbenisse mit 20% des Gesamtaufwandes erreicht werden. Die verbleibenden 20% der Ergebnisse benötigen mit 80% die meiste Arbeit.


Allgemeine Ursachen

In der Qualitätskontrolle, ist eine inhärente Abweichungsquelle, eine die 1. zufällig ist, 2. immer vorliegt, und 3. jedes Ergebnis des Prozesses beeinflusst. Eine allgemeine Ursache wird meist auf ein Element des Systems zurückverfolgt, welches nur vom Management korrigiert werden kann. Wird auch "zuordenbare Ursachen" genannt.


Andon

Ein visuelles Management-Tool, ausgehend von dem japanischen Wort für "Lampe". Üblicherweise sind Andons Lichter, die auf Maschinen oder Produktionslinien platziert sind, um den Betriebszustand anzuzeigen und das Management, Instandhaltung und andere Arbeiter benachrichtigen. Andons sind üblicherweise folgendermaßen farbkodiert: grün (normaler Betrieb), gelb (Wechsel oder geplante Wartung), und rot (Qualitäts- oder Prozessproblem, Maschinenstillstand) oft kombiniert mit einem akustischen Signal wie Musik oder Alarm. Das Andon-Konzept kann auch dazu genutzt werden, den Projektstatus mit den Farben grün, gelb oder rot mit der Bedeutung "auf Kurs, gefährdet, zu spät" oder um den generellen Geschäftsverlauf anzuzeigen, wie "Zielgerecht, hinter dem Ziel, Ziel verfehlt".


Deming Zyklus

Der Deming Zyklus, oder PDCA Zyklus (auch als PDSA Zyklus bekannt), ist ein kontinuierliches Qualitätsverbesserungsmodell, bestehend aus einer logischen Sequenz von vier, sich wiederholenden Schritten von kontinuierlicher Verbesserung: Plan, Do, Study (Check) und Act.


Durchlaufzeit

Die gesamte Zeit die von dem Zeitpunkt, an dem eine Kundenanfrage eingegangen ist, bis das fertige Produkt für den Versand zum Kunden bereit ist, verstrichen ist. In der Dienstleistungsbranche, ist es die gesamte verstrichene Zeit von dem Zeitpunkt, an dem ein Kunde seine Bedürfnisse äußert, bis zum dem Punkt, an dem diese Bedürfnisse befriedigt sind.


Ergebnisorientiertes Management

Führung durch Ergebnisorientierung. Die Vorgesetzen geben ihren Mitarbeitern Ziele und erwartete Ergebnisse (Leistungs-Soll) vor und überprüfen die erreichten Ergebnisse (Leistungs-Ist) im Rahmen von Leistungskontrollen.


Flexible Personalbesetzung (Shojinka)

Shojinka bedeutet “flexible Arbeitskraft-Linie” und die Fähigkeit die Linie anzupassen um die Produktionsanforderungen mit jeder Anzahl an Arbeitern und geforderten Änderungen zu erfüllen. Manchmal wird es im englischen “labor linearity” genannt und bezieht sich auf die Fähigkeit ein Fließband auszugleichen, selbst wenn das Produktionsvolumen nach oben oder unten schwankt.


Funktionsübergreifendes Management

Die abteilungsübergreifende Koordination ist zur Realisierung von strategischen und politischen Zielen von KAIZEN™ und Total Quality Management erforderlich. Die entscheidende Bedeutung liegt in der Konsequenz Ziele zu erreichen.


Fünf S (5S)

5S ist ein einfaches Instrument zur Organisation des Arbeitsplatzes auf eine saubere, effiziente und sichere Weise, um so die Produktivität und visuelles Management zu steigern und für die Einführung von standardisierter Arbeit zu sorgen.

  • 5S Seiri; ordnen, frei machen, klassifizieren
  • 5S Seiton; ausrichten, vereinfachen, in Ordnung bringen,
  • 5S Seiso; kehren, glänzen, schrubben, reinigen und prüfen
  • 5S Seiketsu; standardisieren, stabilisieren, Konformität
  • 5S Shitsuke; erhalten, Selbstdisziplin, Standardisierung

Gemba (oder GENBA)

Ein japanisches Wort, das wörtlich "der reale Ort" bedeutet. Beim Gebrauch im Kontext von KAIZEN™, bezieht sich Gemba üblicherweise auf den Ort, an dem Kundennutzen erzeugt wurde, wie zum Beispiel die Produktionsstätte. Im weiteren Sinne bezieht sich Gemba auf jeden Ort in einem Unternehmen, an dem Arbeit ausgeführt wird; so kann man ein Maschinenbau Gemba, ein Vetriebs Gemba, ein Accounting Gemba, etc. haben.


Grundlagen von KAIZEN™

Die drei Grundsätze und sieben Konzepte von KAIZEN™, die als eine Grundlage für die Systeme und Instrumente dienen, die für die Implementierung von kontinuierlicher Verbesserung und Total Quality Management erforderlich sind und die die Kultur und Denkweise der Führung einer Organisation prägen.


Hanedashi

Automatisches Auswerfen von Teilen. Teile können manuell in eine Maschine eingelegt werden, aber wenn der Zyklus abgeschlossen ist, wird das bearbeitete Teil automatisch ausgeworfen, sodass der Bediener einfach die neue Arbeit einlegen kann, das ausgeworfene Teil zum nächsten Prozess rücken kann und dadurch die Durchlaufzeit verringert wird.


Just-in-Time (JIT)

Just-in-Time ist ein System, das Teile basierend auf der Kundennachfrage durch die Produktion zieht, anstatt Teile auf der Grundlage der prognostizierten Nachfrage durch die Produktion zu schieben. Diese Technik kann mit Hilfe verschiedener Lean-Instrumente implementiert werden, wie beispielsweise einem kontinuierlichen Strom, Heijunka, KANBAN, standardisierter Arbeit und Taktzeit. Just-in-Time Ergebnisse beinhalten In-line-balancing, one-piece flow sowie wenig oder keinen überschüssigen Materialbestand.


KAIZEN™

Ein japanischer Begriff, der "Veränderung zum Besseren" bedeutet. KAIZEN™ ist ein langfristiger Ansatz um kleine, inkrementelle Veränderungen in Prozessen zur Verbesserung der Effizienz und Qualität zu erreichen. KAIZEN™ wurde durch Masaaki Imai in seinem Buch 'Kaizen: The Key To Japan's competitive Success.' erstmalig popularisiert.


KAIZEN™ Kultur

Eine Organisationskultur, die auf drei Prinzipien basiert - Prozess und Ergebnisse, systematisches Denken, vorurteilsfrei.


KAIZEN™ Vorschlagswesen

Beim KAIZEN™ Vorschlagswesen handelt es sich um ein Verbesserungsvorschlagwesen und stellt ein Optimierungsinstrument im Unternehmen dar. Charakteristisch für das betriebliche Vorschlagswesen ist, dass die Mitarbeiter durch ihre eigenen Ideen und Vorschläge zur Verbesserung der Unternehmensentwicklung beitragen.


KANBAN

Ein von Toyota entwickeltes Bestandskontrollsystem und Planungstool für den Materialbedarf in der Just-in-Time Produktion. KANBAN wird oft als ein zentrales Element der leanen Produktion gesehen und ist vermutlich die am meisten verwendete Art eines Pull-Signal-Systems. KANBAN steht für ein visuelles Zeichen (Kan - Karte, Ban - Signal). Auf der Basis von automatischem Nachschub (durch Signalkarten, die anzeigen wann Waren benötigt werden), ist der Fluss von Waren mit externen Zulieferern und innerhalb der Fabrik und den Kunden reguliert.


Kernprozess

Bei den Kernprozessen handelt es sich um die Wertschöpfungsprozesse in einem Unternehmen. Der Kernprozess umfasst alle direkt auf den Kunden gerichteten Prozesse, die die Kernkompetenzen des Unternehmens darstellen und über die es sich vom Wettbewerb differenziert.


Kontrollkarte

Ein Diagramm mit oberen und unteren Kontrollgrenzen innerhalb derer eine Maschine oder ein Prozess "unter Kontrolle" ist. Häufig hilft eine Mittellinie zwischen den beiden Grenzen, eine Tendenz zur einen oder zur anderen Grenze zu erkennen. Das Einzeichnen von kritischen Messungen im Diagramm zeigt, wann eine Maschine oder ein Prozess "außer Kontrolle" war und angepasst werden muss. Es ist eins der sieben Basisinstrumente für Qualität.


Konzernweite Qualitätskontrolle (GWQC)

Ein System von andauernder Interaktion zwischen allen Elementen, Lieferanten inbegriffen, die verantwortlich für das Erreichen der kontinuierlichen Verbesserung, der Qualität der Produkte und Leistungen sind, die den Bedarf des Kunden befriedigen.


Kunde, extern

Ein Endnutzer, der Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens kauft, aber kein Mitarbeiter oder Teil der Organisation ist. Das Ziel von weltklasse Unternehmen ist es, diesen Kunden "kontinuierlich zu erfreuen", wodurch "eine gesteigerte Zuneigung" zu den Produkten und Dienstleistungen entsteht.


Kunde, intern

Jedes Mitglied einer Organisation, dass auf gegenseitige Unterstützung angewiesen ist um den beruflichen Pflichten nachzukommen, wie beispielsweise ein Handelsvertreter auf die Unterstützung eines Kundenservice-Vertreters angewiesen ist, um eine Bestellung aufzugeben.


Muda

Japanisches Wort für "Verschwendung" und ein Schlüsselkonzept im TPS als eines der drei Arten (Muda, Mura [Unregelmäßigkeit oder Unebenheit] und Muri [Beanspruchung]) der Abweichung der optimalen Zuordnung von Ressourcen.


Muda-Walk

Bei Dem Muda-Walk handelt es sich um eine Verschwendungsanalyse im Unternehmen, die mit einem intensiven und fokussierten Rundgang am Arbeitsplatz (Gemba) verbunden ist. Der Muda-Walk soll - durch richtiges Hinsehen - zeigen, wo es Potenzial für Verbesserungen, Verschweungungsreduzierung etc. in den Abläufen und Strukturen gibt.


Nicht-statistische Qualitätskontrolle

Die meisten Qualitätskontrollen sind nicht-statistisch. Besonders der Teil, der mit Human Resources zu tun hat. Elemente sind Selbstdisziplin, Moral, Kommunikation, zwischenmenschliche Beziehungen und Standardisierung. Statistik ist nur ein Instrument in der Qualitätskontrolle und ist im Bezug auf Menschen und Methoden bedingt einsetzbar.


One Piece Flow

One-Piece Flow Produktion ist, wenn ein Teil nach dem anderen gefertigt wird und dann zum nächsten Prozess weitergereicht wird. Unter den Vorteilen für One-Piece Flow sind 1. das schnelle Erkennen von Defekten um einer großen Charge von Defekten vorzubeugen, 2. kurze Durchlaufzeiten der Produktion, 3. reduzierte Material- und Bestandskosten und 4. Gestaltung des Equipments und des Arbeitsplatzes in Minimalgröße.


PDCA

Der Deming Zyklus, oder PDCA Zyklus (auch als PDSA Zyklus bekannt), ist ein kontinuierliches Qualitätsverbesserungsmodell, bestehend aus einer logischen Sequenz von vier sich wiederholenden Schritten von kontinuierlicher Verbesserung: Plan, Do, Study (Check) und Act.


Policy Deployment

Der Prozess der Implementierung von Richtlinien der Leitung einer Organisation direkt durch die Vorgesetzten und indirekt durch funktionsübergreifende Integration und Kooperation.


QCD

Das Konzept von QCD (Quality, Cost, Delivery) bezieht sich darauf, Produkte und Leistungen in einer besseren Qualität mit bezahlbaren Preisen, pünktlich zu liefern.


Quality Function Deployment

Quality-Function-Deployment (QFD) bzw. Qualitätsfunktionendarstellung ist eine Methode der Qualitätssicherung. Ziel des Verfahrens ist die Konzeption, die Erstellung und der Verkauf von Produkten und Dienstleistungen, die der Kunde wirklich wünscht. QFD bezieht dabei alle alle Unternehmensbereiche in die Qualitätsverantwortung mit ein.


Radardiagramm

Ein Kreisdiagramm mit zehn Strahlen und Speichen - eines für jede der drei Prinzipien und sieben Konzepte von KAIZEN™. Es wird als ein Diagnosetool genutzt, um auf einer Skala von null (im Mittelpunkt) bis zehn (am Rand) den Grad der Übereinstimmung von KAIZEN™ Prinzipien und Konzepten in einer Organisation zu messen.


Richtlinien

In Japan wird dieser Begriff genutzt um lang- und kurzfristige Management-Prioritäten zu beschreiben, ebenso wie jährliche Ziele. Die Richtlinien setzen sich sowohl aus Zielen, wie auch aus Maßnahmen (Zwecke und Mittel) zusammen. Ziele (Kontrollpunkte) sind üblicherweise quantitative Werte, die vom Top-Management bestimmt wurden, wie beispielsweise Vertrieb, Profit und Marktanteil. Maßnahmen (Kontrollpunkte) sind die spezifischen Aktionsprogramme, die zur Erreichung dieser Ziele entworfen wurden.


SDCA Cycle (Standardize, Do, Check, Act)

Eine Verfeinerung des PDCA Zyklus, ausgerichtet auf Stabilisation von Produktionsprozessen.


Shojinka

Ein Weg, die Mitarbeiterqualifikationen an der Produktionslinie zu managen, wenn beispielweise die Nachfrage abnimmt, können Arbeiter in Bereichen eingesetzt werden, in denen sie gebraucht werden, oder wenn die Nachfrage ansteigt, können sie in Bereichen eingesetzt werden, die zusätzliche Unterstützung benötigen. Bevorzugt zu dem System der maximierenden Maschineneffizienz, die den Kundenbedarf und der TAKTzeit keine Beachtung schenkt.


Statistische Qualitätskontrolle (SQC)

Die Nutzung von statistischen Instrumenten (Pareto Charts, Histogramme, Check Ursache-und-Effekt Diagramme, etc.), um sicherzustellen dass die Maschinen innerhalb der akzeptablen Toleranzen sind, oder um Qualitätsprobleme während der Nutzung der Instrumente zu lösen.


TAKTzeit

Ein entscheidendes Element beim Ausgleichen von Single Piece Produktionsflüssen, TAKTzeit wird berechnet, indem der gesamte tägliche Kundenbedarf von fertiggestellten Einheiten (Fernsehgeräte, Automobile, Dosenöffner, usw.) durch die gesamte Anzahl an Produktionsminuten oder -sekunden, die in einem Zeitraum von 24 Stunden gearbeitet wurden, geteilt wird.


Total Productive Maintenance (TPM)

TPM ist ein ganzheitlicher Ansatz der Instandhaltung, der den Fokus auf vorausschauende und präventive Instandhaltung legt, um die Betriebszeit der Ausstattung zu maximieren.


Total Quality Control oder Total Quality Management (TQM)

Total Quality Management (TQM) beschreibt eine Unternehmensphilosophie, bei der in allen Bereichen eines Unternehmens der Qualität von Produkten und Leistungen ein zentraler Stellenwert ingeräumt wird. Ziel ist die volle Kundenzufriedenheit.


Toyota Produktionssystem (TPS)

Hierbei handelt es sich um ein Produktionsverfahren für die Serienproduktion, bei der die Produktivität der Massenproduktion mit den hohen Qualitätsansprüchen der Werkstattfertigung verbunden wird.


Unternehmenskultur

Die Werte und Verhaltensweisen, die zu einem einzigartigen sozialen und psychologischen Umfeld in der Organisation beitragen.


Upstream Management

Ein KAIZEN™ Konzept und Prozess bei dem, durch kontinuierliche Verbesserung, Defekte "stromaufwärts" im Produktionsprozess eliminiert werden, zuerst bei der Kontrolle, dann an der Produktionslinie und schlussendlich in der Entwicklung.


Variabilitätskontrolle und Rückfallprävention

Ein KAIZEN™ Konzept, das oft "Frage fünf Mal warum" genannt wird, weil es durch neurgieriges Fragen versucht die Hauptursache eines Problems zu finden, sodass das Problem ein für alle Mal eliminiert werden kann.


Visible Management

Die Präsentation einer großen Auswahl an Informationen am Arbeitsplatz. Solche Informationen können zu den Jobs selbst gehören, zum Unternehmen insgesamt, oder dazu, wie Arbeitsteams mit einem Projekt vorankommen. Beispiele zu Visible Managment sind KANBAN Karten, Tool Shadow Boards, Storyboards, etc.


Visuelles Management

Visuelles Management ist eine Reihe von Techniken zur Schaffung eines Arbeitsplatzes, der visuelle Kommunikation und Kontrolle durch das Arbeitsumfeld umfasst. Die VM Philosophie ist durch die Ansicht “was gemessen und dargestellt wird, wird auch umgesetzt” untermautert. Einfache visuelle Instrumente werden genutzt, um den Zielzustand zu identifizieren und jegliche Abweichung wird mit einer korrigierenden Aktion beglichen. Es macht es auch einfacher die Prozesse zu verstehen, die eingeführt wurden.


Warusa-Kagen

Ein Begriff aus dem TQC, der sich auf Dinge bezieht, die noch keine Probleme sind, aber trotzdem nicht wirklich richtig sind. Sie sind oft der Ausgangspunkt für Verbesserungsmaßnahmen, wenn man sie nämlich vernachlässigt, können sie sich zu ernsthaften Problemen entwickeln. Im Gemba sind es üblicherweise die Bediener, die Warusa-Kagen zuerst wahrnehmen und die sich dadurch an der Frontlinie der Verbesserung befinden.


Water-Spider (Mizusumashi)

Eine Person, die die gesamte logistische Arbeit wie dem Bringen von Bauteilen, Rohstoffen, etc. in kleinen Mengen zu den Arbeitstationen steuert, um Bestände innerhalb eines Arbeitsprozesses zu minimieren. Dies erlaubt es, Maschinen näher zusammen zu stellen und erspart es dem Bediener seine/ihre Durchlaufzeit unterbrechen zu müssen und minimiert dadurch Transport-Muda. Water Spiders sind üblicherweise erfahrene Arbeiter. Sie wissen, wo benötigte Teile oder Rohstoffe gelagert werden und bedienen mehrere Arbeitsstationen.


Wertstrom-Abbildung

Erstellen eines visuellen Bildes der aktuellen Situation oder wie Material und Information vom Zulieferer, durch die Herstellung zum Kunden fließt. Die gesamte Durchlaufzeit, die Taktzeiten der Prozesse und die value-added times (Zeiten, während derer Kundenwert erzeugt wird) werden gemessen. Der zukünftige Status wird basierend auf erwünschten Zielen, Marktbedingungen und der strategischen Planung für das Unternehmen geschaffen.


Yokoten

Yokoten ist ein japanisches Wort, das "horizontaler Einsatz" bedeutet und sich auf die Praxis des Übernehmens von guten KAIZEN™ Ergebnissen in einem Bereich in einem anderen Bereich bezieht. Yokoten kann sich auch auf das "kopieren" von Ideen für das Produktdesign, Geschäftsprozesse, bessere Maschineneinstellungen, Materialien oder Methoden generell beziehen. Yokoten erfordert eine Kultur des "go and see" Informationsausausch zwischen Abteilungen, sowohl für Erfolge wie auch für Misserfolge. Innerhalb der 8 Schritte des praktischen Problemlöseprozesses, bekannt als TBP (Toyota Business Practice), erfolgt die Yokoten-Aktivität in Schritt 8:

  • Klären des Problems
  • Aufschlüsseln des Problems
  • Ein Ziel festsetzen
  • Die Hauptursache analysieren
  • Gegenmaßnahmen entwickeln
  • Gegenmaßnahmen prüfen und bestimmen
  • Bewertung von beidem, Ergebnisse und Prozess
  • Erfolge standardisieren, von Misserfolgen lernen

Yokoten ist ein essentieller Teil des langfristigen Erfolgs in einer leanen Kultur, aber kann auch einen großen Einfluss auf kurzzeitige Ergebnisse haben. Yokoten ist ein Erfolgsmultiplikator - Führen Sie gutes KAIZEN™ durch und übernehmen Sie die Ergebnisse, lernen Sie davon und duülizieren Sie sie, wann immer sie anwendbar sind und Sie duplizieren oder multiplizieren den Einfluss sofort.Es gibt keine Garantie dafür, dass es in der Zukunft selbstständig weitermachen wird. Wir müssen Yokoten ausschöpfen, um sicherzustellen, dass wir in der Zukunft weiterhin Lean sind. Dies gilt für Lean allgemein.


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